摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国企业的重大转型过程中将发挥极为要紧有哪些用途。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的交流与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化筹备的要紧意义，觉得企业中的文化原因走企业管理的核心原因，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与健全，同时有意识培养跨文化的经理人，增强职员的文化敏锐力和文化适应性。

1 跨国经营文化筹备的两个要紧方面

新的世纪，中国经济迎来了一个重大的进步机会和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济进步的必然走向，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中存活和进步的势必选择。

现在，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位拓展国外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励可以发挥中国比较优势的对外投资、更好地借助“两个市场、两种资源”的策略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到海外，主如果到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，达成成熟产业的国际转移”。

事实上，经过“改革开放”20年的进步，中国不少企业已经初具规模，已经拥有了拓展国外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和区域设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿USD，其中中方协议投资额65亿USD。中国已被联合国评为新兴的国外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自进步中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批出色企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新期望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化筹备的有关问题时，一般企业比较容易想到文化冲突、跨文化交流、文化变革等与跨文化交流和管理有关的事情，但本人觉得，企业文化与理念体系的构建是愈加要紧的一方面，它对企业在迈向跨国企业的重大转型过程中将发挥更为要紧有哪些用途。

因此，本文将中国企业跨国经营的文化筹备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的交流与管理，下面分别对这两方面作一探讨。

2 构建合适的企业哲学与理念体系是事关企业跨国进步时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的策略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与知识之一。但文化原因对企业命的要紧意义很多企业界人士认识不够，不少人觉得企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不可以没，但意义不大；而国内学术界则对此缺少经验之谈。因此，对这一问题现在还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内出色的高科技企业——华为技术公司副总裁、党委书记陈珠芳女性就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句让人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有些在电子信息范围技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有些“在管理思想上有不少革新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为企业的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业人士个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术公司达成销售额超越 220亿元，管理职员16000余人，其中85％具备大学本科以上的学历。现在，华为在全球打造了40多个国外代表处，商品进入40多个国家和区域，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。依据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排名推荐”，华为技术公司达成收益总额29亿元，在收益排名推荐上超越联想、方正等知名企业居百强第一。

陈珠芳女性所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争优势”这一定义来源于80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不能不放手架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理原因的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设施、办法、规章、组织结构、财务剖析等这类“硬”的原因，而日本则比较重视诸如目的、宗旨、信念、人和、价值准则等这类“软”的原因。美国人发现这类差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样重视这类“软”的原因。他们最后得出结论：这类“软”的原因，即企业中的理念体系和文化原因是企业管理的核心原因，是企业管理成败的根本与重点原因。

因此，“核心能力”定义的提出其要紧意义就是明确了企业中的文化原因是企业管理的核心原因，是企业管理成败的根本与重点原因，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他觉得，管理不仅仅是一门学科，还应是一种文化，有它我们的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依靠于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，大家有必要明确两个问题，一是文化原因在企业进步的不同阶段具备不一样的意义，二是文化原因中企业哲学和理念体系是两个不一样的定义。

文化原因在企业进步的不同阶段具备不一样的意义，在公司创业初期，要紧的是存活与扩张，是商品和市场，企业文化并非一个需要探讨的问题，由于它不构成企业进步的要紧变量。但当一个企业的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或马上成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具备极为要紧的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外推广问题。对内而言，伴随企业的扩大和职员的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一职员思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等用途的企业自己价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时伴随企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，大家已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等原因凸现出来，文化又成为对外推广问题，部分企业甚至以自己的企业哲学作为推广主要述求点之一，使之成为公司形象的要紧部分之一。

因此，世界很多成功的企业进步到跨国公司阶段时都已形成自己独具特点的“管理文化”或“管理哲学”，并进步出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“水平、服务、清洗、价值”的理念及由此而来的规范化操作体系和销售欢乐的推广特点；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里需要强调的是企业文化原因中企业哲学与企业理念体系有什么区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包含诸如目的、宗旨、信念、人和、价值准则等这类“软”的原因，也包含工作评价标准、操作需要标准、工作办法、组织构建原则等这类与企业实质运作直接有关的“硬”的原因。

如美国麦当劳企业的企业哲学可以简单表述为“水平、服务、清洗、价值”，但其企业理念体系则十分复杂，包含厚达385页的《营运手册》，包含“细心、关心、爱心”、“客户永远第一”、“大胆、充满开心”、“立即动手”等七项基本政策，也包含水平管理的规范化、创造欢乐的就餐氛围、每晋升一级都需要同意的职业练习课程等管理办法，在此理念体系的指导、勉励下，麦当劳井井有条地管理着全球超越15万家连锁店、200多万名职员，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司，其企业哲学可以简单表述为对下属企业需要“数一数二”、对内部管理需要“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则愈加复杂，不只包含其“通用电气价值观”，即痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目的、视变化为机会、适应全球化对领导人的需要等，还包含其全球化、服务和六个西格玛水平标准等三大增长手段、对领导人的4E品质需要与对管理的三方法T、P、C的同等看重等。其中，仅六个西格玛水平标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作办法，该办法规定了GE职员应怎么样工作，以使其商品与服务的认可率达到统计学中正态分布的“六个西格玛”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别非常小，GE藉此活动基本消灭了公司天天在全球从事生产的每一商品、每一道工序和每一笔买卖的缺点和不足。至于其具体办法与操作，外面则很难详细知道。

有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇觉得企业文化与价值观是企业管理中最模糊的范围，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到怎么样指导组织行为，有很难言传的价值和意义。每一个组织都需要有价值观，精干的组织特别必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家里央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，同意杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化原因看重不够的重要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系有什么区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致很多人觉得搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不可以赚钱，没用；除此之外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，觉得这就是看重企业文化，却忽视了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外推广用途，社会大众较为容易接触并知道；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、引导、协调等功能，是构成企业管理独特质的要紧部分，其中有的管理办法和系统甚至是企业常识产权与KNOW-HOW的要紧部分，外人一般很难详细知道与学会。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化原因是企业管理的核心原因，是企业管理成败的根本与重点原因，处于跨国进步时期的企业，在重视企业规模与效益扩大的同时，需要付出艰辛的努力以加大企业文化的建设，尤其是加大与企业实质运作密切有关的企业理念体系的构建。不然，假如没合适自己的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展趋势，企业就很难获得长久稳定的进步，较易发生各种意料之外事件而崩溃，或在愈加激烈的市场角逐中渐渐消亡。

3 加大跨文化的研究与管理以适应企业跨国进步的需要

企业要跨国进步，除需要知道进入国家的市场及其运作规则外，还需要知道其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化原因等。为此，大家需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行剖析。

依据荷兰社会心理学家霍夫史特德的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的避免；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明大家对别人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的大家都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中大家分为内部群体与外部群体，大家期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的状况所能同意的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的倚赖性，大家心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，职员参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

所谓“不确定性的避免”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制定更为正式的规则，拒绝越轨的看法和行为，相信绝对忠诚和专业常识来避免上述态势。”

阳刚与阴柔是指：“社会中‘男士’价值观占优势的程度，即自信、追求资金和物质、不关心其他人、看重个生活活水平”；其反面则是“女人”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和最近利益的价值观。具备长期导向的文化和社会主要面向将来，较重视对将来的考虑，对待事物以动态的看法去考察；重视节省、节俭和储备；做任何事均留有空间。短期导向性的文化与社会则面向过去与目前，着重眼前的利益，重视对传统的尊重，重视负担社会的责任；在管理上非常重要的是此时的价值，上级对下级的考绩周期较短，需要立见效果，急于求成，不容拖延。

研究表明，中国的国内、香港与台湾均是“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响非常深，倾向于集体主义，维持了较大的权力距离；从不确定性避免方面看，台湾属中等，香港较低，国内在由低向高的方面进步；从男士与女人价值观方面看，港台更倾向于男士价值观，而国内则是一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调收益最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具备高度的忍耐性，具备低程度的不确定性避免的倾向。美国是高收获需要型，强调个人的自我收获，看重民主领导方法，倾向于集体决策与参与，权力距离非常小，男士化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度看重集体主义，在权力距离方面，维持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具备高度的对不确定性进行避免的倾向；在男士化与女人化价值观方面，日本人维持了一个高度男士化的文化价值观。

欧洲的状况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几个种类。

因此，中国企业在推行跨国进步的过程中，应详细知道拟进入国家的市场与文化状况，依据所在国家不一样的文化层面特征，有针对性地调整自己的管理手段与方案，具体建议见本文下一节。

除此之外，企业在国际化的过程中，总是会遇见母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，依据帕穆特的著作，世界主要跨国企业都历程了三个不一样的进步阶段。

跨国企业起步时是“种族优越主义”阶段。企业赴国外活动，主要目的在于谋求母企业的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构怎么样行事。

跨国企业进入越来越多的国家后，不可以再以母国的利益为重，需要转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更遭到当地政府及文化的左右，但也能学会母国企业的文化精髓。

进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”阶段。也就是说，只须和企业成长及存活有关，都是从公司利益出发，任何国家的重压和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为企业的一员，他的国籍反而不被看重，其他人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包含国家文化方面的包袱。

4 关于文化筹备的什么时间具体建议

下大力气进行企业理念体系的构建与健全

因为中国实行市场经济的时间较短，中国绝大部分企业在企业理念体系的健全与革新方面都仅处于万里长征的开始，大多数企业在企业文化方面所做的工作，主要只不过关于目的、宗旨、信念、人和、价值准则等这类“软”的原因，而在工作评价标准、操作需要标准、工作办法、组织构建原则等这类与企业实质运作直接有关的“硬”的原因方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。

在管理的很多环节，中国很多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早进步国家已经积累了上百年的经验，具备成熟而不断革新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真的达成中国企业跨国经营的目的，大家还有很多工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。

确定适合的国际化进步思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽可能缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽可能降低文化冲突。

具体手段包含：选择进入区域与国家时考虑文化原因，以香港为桥梁，或先与海外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

有意识培养跨越文化的经理人，增强职员的文化敏锐力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化原因。如他们国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如他们国家不确定性回避指数高，进入该国后最重要工作就是树立稳定、专业、规范的公司形象，并制定好各项规章规范；如他们国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。

积极引导企业内部的文化变革，适度减少权力距离指数，提升个人主义指数。

企业文化只不过社会文化的一部分，势必具备社会文化的特点。因此，国内企业的内部文化总是具备“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特点，在跨国经营的过程中，中国企业不只需要充分知道他们的文化，还需要适合调整自己，使自己的企业文化特点具备足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和员工感到适应与亲切。

为此，中国企业应积极引导内部文化的变革，使之与国际主流文化趋同，适度减少权力距离指数，提升个人主义指数。具体手段包含：鼓励经理职员的参与式、协调式、平等交换式风格与系统有条理的工作作风，讲究实质，鼓励职员的不认可见，鼓励个人的创造性和主动性等。

加大跨文化的交流与管理方面的研究与培训，有意识地培养跨越文化的经理人，大力倡导、推广应用国际化工作语言，在公司内部形成学习与用多种语言的风气，采取多种手段增强职员的文化敏锐力和文化适应性，以加快企业国际化的进程。